Вы когда-нибудь чувствовали себя психологически небезопасно на работе? Надеюсь, ты скажешь «нет», но я знаю, что могу ошибаться.

Но сначала давайте разберемся, что такое психологическая безопасность, и изучим некоторые стратегии построения психологической безопасности в вашей команде и организации.


Что такое психологическая безопасность? 🤔

совместная деятельность


It is a belief that people are allowed to make mistakes, and it's okay to make them, and they won't be punished for it.


Что не является психологической безопасностью? 🪴


История: 📙

время историй

Когда я начинал как разработчик начального уровня, мой менеджер просил меня задавать только хорошие вопросы, а не плохие. До этого я считал, что каждый вопрос хорош, поскольку он демонстрирует, где вам не хватает понимания, и как мы можем это преодолеть. Но здесь было не так.

На протяжении всего срока работы я воздерживался от вопросов, так как не знал, что значит для него хороший вопрос. Это сделало следующий месяц или около того очень небезопасным для меня. Я часами размышлял, хороший ли это вопрос, что было вредно для меня и организации.

Я всегда оглядываюсь назад на этот инцидент, поскольку он сформировал меня в лидера, которым я являюсь сегодня.

Я призываю других задавать вопросы и думаю, что каждый вопрос хорош. Если люди спросят что-то, в чем они не уверены, я знаю, что это сэкономит им минуты или часы работы, пытаясь найти ответ на этот вопрос. Но, с другой стороны, это сделало бы их менее продуктивными.

Кроме того, вместо того, чтобы давать им прямые ответы, я задаю им вопросы, чтобы помочь им подумать, создавая хорошую среду для обучения.


Характеристики Психологически безопасной команды 💜


A Psychologically safe team would empower others and build great products.

Вот несколько признаков того, что ваша команда не чувствует себя в безопасности:

  • Они не говорят и не могут ошибаться
  • Они занимают оборонительную позицию, когда вы делаете заявление или задаете вопросы


Психологическая безопасность на практике 👇

Обсуждать эту тему на примерах и о том, как это будет работать на практике, проще. Давайте взглянем,


Вот идеальная команда:

  • Вы не боитесь совершать ошибки
  • Вам комфортно рисковать и браться за сложные задачи
  • Ваше мнение учитывается, и вы чувствуете себя ценным членом команды
  • Вас ценят за то, что вы являетесь самим собой

Всегда держите этот контрольный список ✅ в голове и постоянно просматривайте его, если вы так себя чувствуете.


Задавайте вопросы и интересуйтесь ❓

Нам нужно задавать вопросы, а не делать заявления. Интересуйтесь происходящим, не делая поспешных выводов. Когда вы задаете вопросы своей команде, вы должны привлечь всех, и они начнут чувствовать себя комфортно, участвуя в обсуждении.


Создайте открытое пространство для ошибок 👐

это нормально делать ошибки

Лучший способ сделать так, чтобы кто-то не ошибался, — это признать, что вы тоже совершаете ошибки, или, что еще лучше, когда вы делаете ошибки, сделать это опытом обучения и поделиться тем, что вы можете сделать.

Может быть, вы слышали о вскрытии? Создайте постфактум для обучения, где вы расскажете о том, что произошло, что вы сделали, чтобы это исправить, и что вы можете сделать дальше. Опять же, не называйте имен, а привлекайте к встрече всю команду. Цель документации не в том, чтобы вызвать людей, а в том, чтобы выяснить, что вы можете делать дальше как команда.

Когда происходит что-то подобное, становится ясно, что в наших процессах есть пробел, и мы можем из этого, поэтому давайте сосредоточимся на обучении ✍️. Мы не показываем пальцем как часть нашей культуры.


For example, a person on one of my teams was on-call and wasn't receiving any pages. However, they had been on-call before, where they got paged successfully. So, what could go wrong, right? Since they never got paged, their manager (reporting to me) got paged. Luckily, he got on-call and resolved it. Hence having primary and secondary on-call shifts help a ton.


Час посмертного обучения 🕰

Учебный час

Я попросил их технического руководителя (подотчетного мне) заказать час пост-мортемного обучения, и мы только обсудили, как убедиться, что члены команды хорошо настроены, в чем проблема, если предупреждение было слишком чувствительным, как мы это исправили и задокументировал все это.


Дайте возможность представить идеи, не сталкиваясь со страхом быть отвергнутым или потерпеть неудачу 💡

Чувствует ли ваша команда (группы) открытость для обмена идеями с вами или на каких-либо встречах? О чем вам говорит их поведение? Когда вы начинаете встречу, задавайте вопросы, провоцирующие дискуссию. Ваша задача после вопросов — сесть, расслабиться и позволить команде высказаться. Они должны открыто делиться своими идеями.

Хвалите хорошие идеи, но также и не очень хорошие идеи. Не закрывайте его 🙅🏽‍♀️, даже если идея не очень хорошая. Вместо этого слушайте и задавайте вопросы, чтобы копнуть глубже.


Спросите их мнение, прежде чем высказать свое 🎁

мнение

Если ваша команда не возражает, вы можете попросить конкретных людей предоставить больше контекста и их мнение. Например, попросите кого-то начального уровня или новичка в вашей команде или кого-то, кто работает над своей уверенностью, говорить больше. В любом случае, спросите мнение своей команды.

Если кто-то, кого я знаю, придерживается мнения, но не разделяет его, было бы неплохо пригласить его к разговору. Вам нужно читать комнату, но это также поможет побудить других поделиться, не испытывая никакого страха.


Избегайте пассивно-агрессивных комментариев 💬

Знаете ли вы это или нет, ваш навык психологической безопасности заключается в том, чтобы проверять, когда дерьмо попадает в вентилятор. У вас есть время подумать, когда дела идут хорошо, а когда нет, у вас его нет. Это когда вам нужно быть осторожным и избегать любых пассивно-агрессивных комментариев. В это время эмоции будут накаляться не только у вас, но и у всей вашей команды, поэтому держите свои эмоции под контролем. ✔️

Я склонен записывать свои чувства и мысли 📓, поэтому, когда я представлял себя перед командой или другими членами организации, я был спокоен и собран. Это не обязательно должен быть причудливый ежедневник, но он может быть таким простым, как


I'm not feeling good right now. I committed to this timeline, and it's time to discuss this with others.


«Я не знаю» — это законченное предложение ✅

Я не знаю

«Я не знаю» — мощный набор слов. Вы можете поделиться тем, чего не знаете, когда чего-то не знаете. Чем старше вы станете, тем больше вы не будете знать всех деталей своей команды, так что спокойнее скажите: «Я не знаю». Ты можешь сказать,


I believe it's <>, but I don't know at this moment <the thing>, but I'll get back to you towards the end of the day.

Соблюдайте временную шкалу только в том случае, если вы можете связаться со мной, но общение здесь имеет решающее значение.

Если вы чего-то не знаете, признайтесь в этом 🙌. Мы все были там, где у нас нет полного контекста сценария или мы ведем через другие, поэтому нормально не знать всего этого.


Будьте добры и прозрачны 💕

Мы должны быть добры ко всем вокруг нас, так как это наши сотрудники, и мы заботимся о них. Но они люди, и их чувства могут быть задеты.

Будьте откровенны в том, что происходит, чтобы ваша команда или заинтересованные стороны знали о ситуации. Но, с другой стороны, вы можете защитить команду, будучи прозрачными и делясь только тем, что им нужно знать. Я знаю, что это сложный баланс, но с практикой вы его добьетесь, я обещаю.

✔️ Например,


Going through headcount reduction was one of the most challenging things I went through. My teams could see that we stopped hiring and are not interviewing anymore, so nothing is hidden about this.

Что бы вы сделали в этом случае? Как бы вы справились с этим? Если поделишься, то все нормально, и не парься по этому поводу. Вы даете им больше поводов для беспокойства.

Вот что я сделал вместо этого, и это было хорошо воспринято:

`
Мы переключаем наше внимание на внутренние дела и временно приостанавливаем прием на работу, чтобы гарантировать, что мы поддерживаем рост организации. Мы сильно выросли, и пришло время сделать паузу и подумать.

У вас есть какие-нибудь идеи о том, как мы можем сосредоточиться на нашем внутреннем росте? Есть ли какие-либо улучшения, которые мы можем сделать? Вы переключаете их точку зрения на то, что важно, но также делитесь тем, что происходит. Прозрачность создает доверие, которое создает психологическую безопасность.
`

Это позволило им вмешаться, поделиться своими мыслями и иметь дальновидный подход. Я написал больше о том, как руководить в неопределенные времена здесь, вы можете прочитать это здесь.


Воспитывайте культуру сотрудничества и любопытства во время проверки кода 👩🏽‍💻

Обзор кода

Код-ревью усугубляет повседневный стресс инженера 👩🏽‍💻. Подумайте об этом, когда вы пишете код, вы хотите быть уверены, что можете задавать вопросы своей команде и делиться своими идеями по архитектурным решениям, рефакторингу значительных изменений и т. д.

Для инженеров будет стресс 😅, если они не почувствуют, что могут ошибаться. Так что помните о своем тоне и чрезмерно сообщайте о своих мыслях по этому поводу.

Кроме того, я написал сообщение в блоге о Искусство очеловечивания код-ревью поэтому проверьте это, чтобы узнать больше.


Оставляйте конструктивные отзывы 💪

Конструктивная реакция

Обратная связь как лидера или разработчика — ваш актив №1 для любой команды или организации, к которой вы присоединяетесь. Если вы можете дать конструктивно, ваша команда будет расти, но если вы этого не сделаете, это вызовет страх и неуверенность. Вы хотите, чтобы ваши инженеры росли, и эффективная обратная связь является ключом к их росту.

Это очень помогает в создании психологической безопасности, так как инженеры в команде будут чувствовать себя хорошо, работая над своим ростом с обратной связью. 💯


Удаленные команды: организуйте инклюзивные собрания 🚀

Убедитесь, что все заранее знают повестку собрания. Часто все дело в том, чтобы узнать, как проводить встречи, кто должен быть вовлечен, что они должны знать заранее и должны ли они быть активными.

Сообщите им, будут ли они выступать или будут ли им заданы вопросы, определите ожидания, спросите, удобно ли им делиться, и будьте в первую очередь инклюзивными.

Не исключайте людей, если они не знают почему. Всегда сообщайте, что любой может присоединиться к любым собраниям, которые ему нравятся, но вы делаете все возможное, чтобы защитить их время, поэтому, если вы пропустите кого-то, как в конце концов, вы человек. Просто извинись и исправь курс.

✔️ Встретьтесь с ними после встречи, поделитесь контекстом, спросите их мысли и расскажите о них.


Берите пример 🧐

Подавать пример

Хотите верьте, хотите нет, но вы диктуете поведение лидера. Например, если вы сделаете часовой перерыв в парке, ваша команда также решит, что можно сделать то же самое. Итак, учитесь говорить. Моделируйте поведение, которому бы вы хотели, чтобы другие следовали.

Если вы хотите сделать перерыв по причинам психического здоровья, сделайте это 🚶🏽‍♀️ и сообщите команде, если вам удобно. Они также будут думать, что это нормально.


Установите видение и направление для вашей команды 👁

Нет ничего более разочаровывающего, чем движение в направлении, в котором мы не знаем, куда идем. Вам нужно знать видение вашей организации и установить видение для вашей команды. Это также помогает создать психологическую безопасность, поскольку ваша команда знает, что вы получили это 💪, и они будут следовать за вами, куда бы вы ни пошли.

Без этого трудно понять, и существует неопределенность, которая создает хаос, и постепенно людям будет не хватать сосредоточенности и стремления к достижению цели.


Ресурсы 🔗

Вот несколько ресурсов для проверки:

Отличные вопросы, которые можно задать, но они открыты для создание инклюзивной культуры

Это обертка. Что бы вы хотели добавить к этому? Как вы создаете культуру психологической безопасности в своей команде и организации? Комментарий ниже 💬


Пересечение интерфейса и лидерства

Присоединяйтесь к растущему сообществу дружелюбных разработчиков и лидеров 🪴. Получайте последние новости о фронтенд-разработке, а также полезные советы для руководителей, которые помогут вам расти как разработчику и руководителю.

Запишите меня